Le rôle des équipes Learning & Development s’est largement élargi au-delà de la simple conception de programmes de formation. Aujourd’hui, on attend des professionnels L&D qu’ils contribuent directement aux objectifs de l’entreprise, qu’ils favorisent l’amélioration continue et qu’ils alignent les compétences des collaborateurs sur les besoins de l’organisation. Ce changement est d’autant plus crucial dans un environnement instable, où de nouvelles compétences apparaissent aussi vite qu’elles deviennent obsolètes.
Pourtant, de nombreux départements L&D restent empêtrés dans l’opérationnel. Ils enchaînent les réponses réactives sans réellement avoir le temps de prendre du recul et d’évaluer si leurs actions produisent l’impact attendu.
Alors, comment sortir de ce schéma et endosser un rôle de moteur du changement et de leader stratégique ? Cela commence par une remise en question des blocages internes historiques, à travers des approches nouvelles, des cadres d’action innovants et un état d’esprit tourné vers l’impact business et la croissance. Voici cinq leviers clés pour aider les professionnels L&D à passer du rôle de facilitateurs réactifs à celui de partenaires stratégiques proactifs.
1. Passer du rôle de simple exécutant à celui de partenaire stratégique
Pendant des décennies, le département L&D a été perçu comme un service support, livrant des formations ponctuelles en réponse aux demandes métiers — ce qui limite considérablement son influence stratégique.
Pour sortir de ce schéma, le département L&D doit cesser de simplement répondre aux demandes pour se concentrer sur l’analyse des causes profondes. En posant des questions comme « Quels sont les principaux points de friction pour l’entreprise ? » ou « Quelles compétences manquent pour atteindre les objectifs ? », chaque besoin de formation devient une opportunité de concevoir une solution à fort impact.
Par exemple, si un manager demande une formation sur le travail en équipe, le département L&D devrait creuser : le problème vient-il d’un manque de communication, d’un processus inefficace, ou d’autre chose ? Cette approche consultative transforme le département L&D en partenaire de confiance et en levier de performance business.
2. Créer des passerelles avec les parties prenantes
Le manque de lien entre les équipes L&D et les unités métier qu’elles accompagnent mène souvent à des formations déconnectées des réalités du terrain. Pour avoir un impact stratégique, le département L&D doit tisser des partenariats solides avec les parties prenantes : responsables de départements, direction générale, RH…
Tout commence par parler le langage du business. Il faut présenter les initiatives de formation en montrant leur valeur concrète pour l’entreprise — par exemple, souligner qu’un programme réduit le temps d’onboarding de 20 %, soit une économie annuelle de X €. L’écoute active et la communication régulière (bilans, feedbacks…) sont tout aussi essentielles : comprendre les enjeux des parties prenantes et se positionner comme un partenaire orienté solutions renforce la crédibilité du département L&D.
Lorsque la collaboration est fluide entre le département L&D et les parties prenantes, les formations deviennent plus pertinentes, plus efficaces, et mieux alignées avec les priorités de l’entreprise.
3. Adopter l’agilité dans la conception des parcours
Les programmes de formation standardisés sont trop rigides pour des organisations en constante évolution. L’agilité dans la conception permet de maintenir des formations pertinentes et efficaces, même quand les priorités business changent.
L’apprentissage agile repose sur la flexibilité, l’itération et les retours utilisateurs. Cela peut passer par des pilotes avant un déploiement global, ou par des modules adaptés à des besoins spécifiques : microlearning, vidéos ciblées, ateliers sur-mesure. Exploiter les données d’engagement, collaborer avec les équipes IT pour un contenu modulaire, et intégrer systématiquement les retours des collaborateurs sont autant de leviers pour garder une approche centrée sur l’apprenant.
En adoptant une démarche agile, le département L&D peut ajuster rapidement ses actions, en phase avec les nouvelles compétences requises et les objectifs de l’entreprise.
4. Mesurer ce qui compte vraiment
Trop souvent, les équipes L&D s’arrêtent aux indicateurs de surface : taux de complétion ou satisfaction à chaud, sans aller plus loin dans l’analyse ni relier ces données aux résultats business. Pour s’affirmer comme partenaire stratégique, il est essentiel de dépasser ces métriques initiales et d’identifier les liens entre formation et performance organisationnelle.
Cela implique d’aligner les résultats des formations avec des KPI business clés : fidélisation des talents, productivité, performance commerciale… Le suivi longitudinal des comportements et de l’application des compétences — par exemple, observer si les participants à un programme de leadership accèdent à des postes à responsabilités ou améliorent les performances de leur équipe — donne des indicateurs bien plus riches. Les outils d’analytique basés sur l’IA permettent également d’identifier des tendances et de mesurer l’impact à grande échelle.
En replaçant les données dans le contexte des objectifs de l’entreprise, le département L&D peut démontrer concrètement sa contribution à la performance globale et asseoir sa légitimité stratégique.
5. Investir dans le développement du L&D
Investir dans le développement des employés est essentiel, mais les professionnels du L&D doivent également privilégier leur propre évolution pour rester à la pointe des tendances du secteur et des avancées technologiques.
Se former dans des domaines comme l’analyse de données, le design thinking, et les technologies émergentes est crucial pour élaborer des stratégies innovantes et centrées sur l’apprenant. Maîtriser des outils comme l'IA, la VR/AR, et la gamification peut améliorer l'expérience d’apprentissage, tandis que le développement d’une vision business permet de garantir l’alignement avec les objectifs de la direction et une communication efficace avec les apprenants. Ces compétences renforcent les arguments en faveur des initiatives L&D et favorisent des programmes à fort impact.
Enfin, promouvoir l’apprentissage continu au sein de l’équipe L&D ne se limite pas à affiner son expertise et à renforcer son rôle de leader dans le secteur — cela démontre aussi la valeur du développement professionnel à travers l’organisation.
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Lorsqu’elle est équipée des bons outils, du bon état d’esprit et des bonnes stratégies, la fonction L&D peut passer d’une fonction support à un véritable partenaire stratégique et devenir un catalyseur de succès. Le chemin à parcourir n’est pas sans défis, mais ceux qui sont prêts à s’adapter et à évoluer peuvent impulser une croissance innovante et centrée sur l’apprenant, produisant des résultats mesurables.
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Publié le 22 avril 2025.